Scrum Master, Product Owner i drugi poslovi koje je nemoguće objasniti baki

Nedjelja, ručak, juha se hladi jer je baka odlučila da je ovo trenutak za razgovor. Unuk je došao iz grada, ima novi posao, i baka to poštuje onako kako poštuje sve što ne razumije — s pristojnom sumnjom. „Reci mi”, kaže, stavljajući žlicu na stol s preciznošću suca koji upravo otvara raspravu, „što ti to radiš cijeli dan za tu plaću?” Unuk se nasmije, kaže nešto o timovima i sprintovima — sprint je, ukratko, kratki i fiksni period rada, najčešće tjedan ili dva, na čijem kraju tim treba isporučiti neki gotov komad posla — a baka samo kimne, ne jer je shvatila, nego jer čeka nastavak.

I tu poglavlje kreće, jer baka je, ispada, savršen sugovornik za ovu temu. Ne zato što je glupa — daleko od toga, preživjela je socijalizam, tranziciju i tri različite valute, i ništa od toga nije objašnjeno bolje nego što će ona sama objasniti Scrum Mastera. Baka je pametna na način koji industrija najviše prezire: nema kontekst, nema strpljenja za kratice i ne pretpostavlja da nešto ima smisla samo zato što postoji već petnaest godina i ima svoj certifikat.

Kad kažeš baki da si „Product Owner”, ona ne čuje titulu. Čuje rečenicu koja ne znači ništa dok joj ne objasniš tko, konkretno, odlučuje što ćeš raditi u ponedjeljak. Kad kažeš da si onaj koji „uklanja prepreke”, ona pita jesi li onda domar. Nije uvreda. Pitanje je iskreno, i upravo zato boli — jer da odgovoriš iskreno, morao bi reći: da, u dobrim danima, jesam, i to je najbolji kompliment koji sam ove godine čuo.

Svako poduzeće, kad naraste, počne trebati svećenike. Netko mora čuvati proces, netko mora tumačiti hoće li se sprint pomaknuti za dan, netko mora sjediti na sastanku i kimati u pravim trenucima da se svi osjećaju sigurno. Pitanje koje si industrija rijetko postavlja glasi: koliko je tih svećenika stvarno nužno, a koliko postoji samo zato što je posao morao dobiti ime prije nego što je dobio svrhu? Baka to pitanje postavlja bez zlobe, čisto iz radoznalosti — što je, ispada, opasnije od svake zlobe.

Ovo poglavlje neće biti fer u onom udžbeničkom smislu — neće svakoj ulozi dati jednaku obranu bez obzira na zasluge. Ali bit će pošteno na jedan stariji način: uz svaku titulu koju baka rastavi na sastavne dijelove, stoji i rečenica o tome što ta uloga TREBA biti kad je netko radi kako treba, a ne kako je najlakše. Jer i domar, ako je dobar, spasi zgradu od požara koji nitko drugi nije primijetio da gori.

Juha se, u međuvremenu, ohladila do kraja. Baka to nije primijetila. Čekala je odgovor.

Baka odloži šalicu, pogleda me onako kako gleda kad joj kažeš da je kupljena rajčica bolja od one s vrta, i pita: „Dakle, ti si šef?” Kažem joj da nisam. Da je to Scrum Master i da Scrum Master nikome ne smije narediti ništa. Ne smije reći programeru „napravi to do petka”, ne smije reći Product Owneru „ovo ide u sljedeći sprint”, ne smije, formalno, čak ni odlučiti gdje će tim ručati bez da to nazove „prijedlogom koji tim treba usvojiti”. Baka na to kaže: „Pa čemu on onda služi?” I to je, draga moja, pitanje na koje cijela industrija već petnaestak godina odgovara uz puno mucanja.

Službeni odgovor glasi: Scrum Master uklanja prepreke. Baka to čuje i, bez trunke zlobe, kaže: „Aha. Domar.” Zastanem. Htio bih reći da nije to, da je puno kompleksnije, da postoji certifikat i da se to zove servant leadership — ali onda skužim da je, ako se posao radi kako treba, upravo to najveći kompliment koji je danas netko izgovorio o jednoj profesiji. Domar ne čeka da mu se netko javi s problemom u cijevima nakon što je već poplavio podrum. Domar hoda po zgradi, vidi rupu na krovu prije kiše, i tiho je zatvori dok svi drugi rade svoj posao i ni ne znaju da je rupa postojala. Dobar Scrum Master radi identično: vidi da se dva tima čekaju na istu promjenu na API-ju (onom dijelu programa preko kojeg razni programi međusobno razmjenjuju podatke) i sredi to prije nego što postane sastanak od sat vremena s pet ljudi koji viču, umjesto da čeka da se ista stvar zakomplicira usred sprinta. To se ne zove šef. To se zove — i ovdje ću upotrijebiti riječ koju struka voli, ali ću je odmah oguliti do mesa — servant leadership, servilno vodstvo. Znači: vodstvo bez naredbi. Vodiš tako što tim učiniš boljim, ne tako što mu govoriš što da radi. Zvuči kao fraza s LinkedIna, znam. Ali probaj to izvesti a da ne ispadneš fraza — pa vidi je li lako.

Razlika između domara i zapisničara s certifikatom nije u tituli — ista je titula, isti opis posla na papiru. Razlika je u tome radi li osoba nešto što se vidi tek kad ne postoji. Zdrav Scrum Master je štit: apsorbira organizacijsku buku prije nego što padne na tim — menadžera koji svaki dan traži „samo brzi update”, drugi odjel koji gura hitan zahtjev mimo procesa, direktora koji je čuo za neku novu metodologiju na konferenciji i htio bi „malo toga ovdje”. Sve to udari u njega, a tim nastavi kodirati u miru. Problem je — a ovo je prava tragedija ove uloge — da se taj rad ne vidi nigdje. Nema kartice u Jiri (programu u kojem se bilježe zadaci i njihov napredak) koja se zove „danas sam spriječio tri gluposti prije nego što stignu do developera”. Menadžment mjeri ono što se može staviti u tablicu, a nevidljivi štit se u tablicu ne stavlja. Zato firma koja štedi novac prva otpusti baš tog čovjeka — jer izgleda kao da ništa ne radi, dok onaj koji vodi šarene sastanke s emojima u statusu izgleda produktivno.

Baka na kraju slegne ramenima i kaže: „Dobro, znači dobar domar je vrijedan, a loš samo hoda s ključevima i pije kavu.” Točno tako, bako. Samo što lošeg domara plaćaš manje nego lošeg Scrum Mastera, a njega nitko ne zove na sastanak da objasni zašto krov curi.

Baka odloži čaj. — A tko onda odlučuje što se radi? Netko mora, jelda, netko mora reći: ‚ovo pravimo, ono ne pravimo’, ne može to ostati baš svako svoju kolo vrtiti u tom sprintu.

E, tu imamo titulu koja zvuči kao da nešto stvarno radi. Product Owner. Vlasnik proizvoda. Zvuči kao netko tko drži ključeve, tko kaže da ili ne, tko snosi posljedice ako proizvod propadne. I negdje, u nekoj paralelnoj, zdravijoj svemirskoj vremenskoj liniji, takva osoba stvarno postoji.

U ovoj liniji u kojoj živimo, Product Owner je nerijetko čovjek koji ne posjeduje ni proizvod, ni odluku o proizvodu, nego posjeduje isključivo Jira licencu i pristup Confluence stranici na kojoj piše „vizija”. Njegov glavni alat je backlog — popis svih zadataka i želja koje tim jednog dana treba odraditi, poredanih po prioritetu, kao red čekanja u ordinaciji gdje svi misle da su hitan slučaj. Zove se to proxy PO fenomen, i nije uvreda, nego dijagnoza: osoba čiji je posao da tuđe želje samo prenosi dalje niz lanac, kao telefonska centrala s backlogom umjesto slušalica.

Kako to izgleda u praksi? Direktor prodaje na sastanku s klijentom nešto obeća na brzinu, jer klijent je velik i ljut. Direktor prodaje to prenese voditelju odjela. Voditelj odjela to prenese Product Owneru, uz rečenicu „ovo mora biti gotovo do petka, to je prioritet broj jedan”. Product Owner to stavi u backlog, napiše user story (standardni agile format zahtjeva, uvijek po istom kalupu: „Kao korisnik, želim...”), i onda to isto prenese timu na sastanku planiranja, glumeći da je to njegova strateška odluka, plod dubokog razmišljanja o tržištu. Nije. To je pošta koja je putovala kroz četiri para ruku i na kraju sletjela kao zadatak s deadlineom.

A postoji, da budemo pošteni, i zdravi oblik. Product Owner koji stvarno ima i viziju i ovlast da je provede — koji smije reći klijentu »ne, to ne radimo, ne uklapa se u smjer«, koji smije reći direktoru »ne, taj rok je nerealan, biramo drugo«, i pri tome ne dobije otkaz. Kad taj čovjek postoji, on je vjerojatno najvažnija osoba u zgradi, važnija od bilo kojeg direktora s bolje uređenom titulom, jer on jedini stoji na mjestu gdje se sudaraju želja tržišta i mogućnost tima, i on jedini smije odlučiti koja želja pobjeđuje. To je posao vrijedan poštovanja, kad ga netko stvarno radi.

Problem je što je taj čovjek statistička rijetkost, otprilike kao pravi »servant leader« Scrum Master od prije — postoji, viđen je, fotografiran, ali populacija mu je mala i ugrožena.

Baka onda pita ono pitanje koje zvuči kao da ga postavlja dijete, a zapravo je to pitanje koje bi trebalo srušiti pola organizacijske sheme svake veće firme: — Pa dobro, ako on samo prenosi što je direktor rekao... zašto onda direktor to ne kaže sam? Zašto plaćate čovjeka da prenosi poruku od jednog čovjeka drugom čovjeku, kad ta dva čovjeka mogu razgovarati?

Tišina.

Nema dobrog odgovora na to pitanje, i to je poanta. Postoji samo loš odgovor, koji glasi: zato što direktor nema vremena, ili nema volje, ili — najčešće, iako se to nikad ne kaže naglas — nema hrabrosti da preuzme odgovornost za odluku koju netko drugi treba obraniti pred timom. Product Owner nije nastao kao rješenje problema komunikacije. Nastao je kao amortizer odgovornosti, jastuk između čovjeka koji odlučuje i ljudi koji trpe posljedice te odluke. Kad krivo procijeni prioritet, direktor kaže „pa to je PO odlučio”. Kad ispadne dobro, direktor to spomene na sljedećem town-hallu — onom sastanku cijele firme gdje se okupi ekipa, netko pusti prezentaciju s puno strelica, i menadžment iznosi novosti i „pobjede” — kao svoju stratešku pobjedu.

Baka spusti kavu na stol, malo prejako, pa pita: „Dobro, sine. Koliko vas treba da se ta jedna dugmica na ekranu promijeni iz plave u zelenu?” Kažeš joj — jedan developer, pola dana. Ona kima. Pa nastavlja: „A koliko vas onda SJEDI na sastanku dok se to odlučuje?” I tu nastupi tišina — ona vrsta tišine u kojoj čovjek u glavi broji ljude s kalendara i shvaća da mu ponestaje prstiju.

Odgovor, ako smo iskreni, glasi: više ljudi nego što bi bilo ugodno priznati. I ne zato što je dugme teško obojati, nego zato što je netko, negdje usput, odlučio da svaka odluka mora proći kroz toliko ljudi da nitko pojedinačno ne može biti krivac ako nešto pođe po zlu. To se zove — mada to nitko na vizitci ne piše — raspodjela odgovornosti do neprepoznatljivosti.

I to nas dovodi do sastanka kao takvog — do onog dnevnog rituala od petnaest minuta koji redovito potraje četrdeset, gdje svatko izgovori tri rečenice o tome što je jučer radio, što danas radi i što ga sprječava, dok svi ostali gledaju u svoj ekran i čekaju da dođe njihov red. Zove se daily standup — „dnevni stajaći sastanak”, jer je ideja bila da svi stoje, budu kratki i brzo se raziđu. Baka bi to nazvala — i ne bi pogriješila — prozivkom u školi, samo bez učiteljice koja stvarno provjerava jesi li pročitao lekciju.

Poanta standupa, kad se radi kako treba, nije izvještaj. Poanta je da se netko sinkronizira PRIJE nego problem postane skup. To je legitimno, korisno, štedi dane kašnjenja. Ali u praksi — i to je onaj dio koji te žulja ako si ikad sjedio na jednom — standup se prečesto pretvori u kazališnu predstavu za publiku koja ne sluša. Izgovoriš rečenicu, znaš da je nitko ne pamti, znaš da ni ti ne pamtiš rečenicu osobe prije tebe, ali svi izvedete ritual do kraja jer je ritual — ne informacija — ono što se zapravo traži.

Treba, međutim, biti fer prema ulogama, ne samo prema esejima — jer je lako citirati Davida Graebera, antropologa koji je popularizirao pojam „bullshit jobs” (poslova koji, po njegovoj tezi, postoje bez ikakve stvarne svrhe), i proglasiti pobjedu, a to bi bila ista intelektualna lijenost koju ovo poglavlje kritizira kod drugih. Nijedna uloga ovdje nije IZMIŠLJENA iz čiste besmislice. Netko treba organizirati sinkronizaciju kad radi šesnaest ljudi na istom proizvodu. Problem nije postojanje uloge — problem je kad se OPSEG uloge napuhne dovoljno da počne trošiti više vremena tima nego što uštedi, a nitko ne stane i preračuna je li omjer još povoljan.

To je, u svojoj biti, Parkinsonov zakon prilagođen digitalnom dobu. Cyril Northcote Parkinson napisao je 1955. — pišući o britanskoj birokraciji, ne o softveru, ali princip se selio bez pitanja — da posao rastegne toliko vremena koliko mu se dodijeli. U korporacijama dvadeset i prvog stoljeća taj zakon dobiva mlađeg rođaka: koordinacija rastegne toliko resursa koliko joj se dopusti, dok ne počne jesti sam proces koji je trebala ubrzati. Sastanak o sastanku. Alat za praćenje statusa koji sam treba svoj status-sastanak. Retrospektiva o tome zašto retrospektive ne funkcioniraju.

Baka na to samo odmahne glavom i kaže rečenicu koju bi trebalo urezati u zid svake open-space kancelarije: „Kod nas na selu, kad je trebalo iskopati bunar, dvoje je kopalo. Ostali su donosili vodu da se oni koji kopaju ne dehidriraju. Nitko nije držao sastanak o kopanju.” Nije u pravu u potpunosti — bunar nema mikroservise (desetke malih programa koji zajedno čine jednu veliku aplikaciju, umjesto jednog golemog komada koda), nema deployment pipeline (automatizirani niz koraka koji kod šalje od tvog laptopa do stvarnih korisnika) ni pravni odjel koji mora odobriti boju kabla. Ali u pravu je dovoljno da boli.

Baka odloži kremšnitu. Do sad je pitala o drugima — sad se zagleda ravno u tebe. „A ti? Ti si taj programer. Što TI radiš cijeli dan? Samo da znam kome sam kupila laptop za rođendan.” I tu, prijatelju, nema Scrum Mastera da se sakriješ iza njega. Ovo je runda gdje optuženik nije neka apstraktna titula s LinkedIna — optuženik si ti, i svi koje poznaješ.

Odgovor koji bi trebao dati: „Pišem kod koji rješava probleme korisnika.” Odgovor koji je istinit u prosječnom danu: „Tri dana sam istraživao je li knjižnica koju sam odabrao PRVI dan projekta zapravo dobra odluka.” (Knjižnica je, ako nisi programer, gotov komad koda koji je netko drugi već napisao i koji ti posuđuješ da ne moraš sam izmišljati kotač — malo kao da posudiš tuđi recept umjesto da sam smišljaš kolač.) Ovo nije izmišljena zloba — ovo je toliko čest obrazac da bi mu trebalo ime, kategorija, možda i sindikat. Odabereš alat u petak popodne, umoran, jer nešto moraš odabrati. Ponedjeljak ujutro, svjež i pun energije koju negdje moraš potrošiti, odjednom te muči duboka filozofska nedoumica: je li ovo BAŠ prava knjižnica? Slijedi tri dana čitanja rasprava na GitHubu (mjestu gdje programeri javno prepucavaju o kodu), usporedbi brzine koje nitko nije tražio i jednog dugog objašnjenja na Redditu naslovljenog „Zašto sam se predomislio”. Rezultat istrage: ostaješ pri prvom izboru. Uvijek. Ali osjećaš se produktivno, jer si RADIO — samo što je taj rad bio elaborirano opravdavanje odluke koju si donio prije nego što si je opravdao.

Baka bi to nazvala biranjem cipela tri sata da bi na kraju kupio isti par koji je stajao u izlogu od početka. I bila bi u pravu — i bilo bi to jeftinije od naše verzije, jer se cipele, na svu sreću, ne naplaćuju po satu.

I na kraju — procjene, ili kako to zvuči profesionalnije, estimacije. Pitaš developera koliko će trajati zadatak. On kaže dva dana. Zna da je pravi odgovor pola dana. Ali ako kaže pola dana, a potraje dan, izgleda kao da je kasnio sto posto. Ako kaže dva dana, a potraje dan, izgleda kao junak koji je uštedio vrijeme timu. Estimacija tako prestaje biti procjena posla i postaje procjena koliko je rezerve potrebno da nitko ne bude nervozan na sljedećem sastanku. Ta rezerva ima i svoje ime — buffer — zvuči profesionalno, a u prijevodu znači: lažemo unaprijed da se poslije ne bismo morali ispravdavati.

Baka sluša sve ovo, klima glavom, i onda kaže rečenicu koja bi trebala visjeti na zidu svakog open-space ureda: „Znači, i vi imate svoje sastanke sa samim sobom, samo što ih zovete produktivnost.” Nema odgovora na to. Nema ironičnog otrova koji bi to nadmašio. Jedino što možeš je priznati — developer nije nevina žrtva birokracije koju su izmislili menadžeri. Developer je, koliko god volio kriviti Scrum Mastera i Product Ownera, izumitelj vlastite verzije istog trika: posla koji izgleda kao rad, jer je i njemu, kao i svima ostalima u zgradi, lakše nešto RADITI nego priznati da trenutno nema što raditi.

Baka je do sad postavljala pitanja. Sad, čini se, ima odgovor — i ne treba naš. Skuplja šalice sa stola, gleda te preko naočala i kaže: „Znaš što, svi vi imate posao. Pitanje je samo koliko dugo ga još imate prije nego se pretvori u nešto drugo.” I onda, bez pritiska, definira ono oko čega se cijela ova industrija vrti u krug već desetljeće: svaka uloga u ovoj tvornici nastala je s razlogom. Netko je stvarno trebao uklanjati prepreke. Netko je stvarno trebao imati viziju i ovlaštenje da je provede. Ali razlog i posao nisu ista stvar — razlog istrune prvi, posao ostane.

Putanja je uvijek ista, i baka je, ispada, čitala Maxa Webera — njemačkog sociologa koji je još početkom 20. stoljeća pisao o tome kako svaka birokracija s vremenom počne postojati sama sebi radi — prije nego je Weber bio cool: uloga se rodi iz stvarne potrebe, potreba postane praksa, praksa postane ritual, a ritual — kad mu se dovoljno dugo ne suprotstavi nitko dovoljno umoran da kaže „ovo je glupo” — postane sinekura. Plaćena pozicija koja postoji zato što postoji, čiji je jedini opis posla da se ponavlja. Scrum Master koji je jednom štitio tim od organizacijske buke, a sad je zapisničar s certifikatom. Product Owner koji je jednom imao viziju, a sad je telefonska centrala s backlogom. Nitko od njih nije loš čovjek. Samo je organizacija oko njih prestala tražiti da rade posao i tražila samo da postoje na sastanku.

Jedini lijek — kaže baka, iako to ne izgovara baš tim riječima, nego kaže „tim koji nije lijen” — jedini lijek za tu putanju je tim koji ima hrabrosti stati i pitati. Ne konzultant. Ne restrukturiranje. Tim. Test je jednostavan: da ta titula sutra nestane s adresara firme, što se, konkretno, ne bi dogodilo? Ne — koga bi bilo šteta, ne kome bi to teško palo emocionalno. Nego što se ne bi dogodilo. Koja odluka ne bi bila donesena, koja prepreka ne bi bila uklonjena, koji sastanak ne bi bio potreban. Ako je odgovor konkretan i bolan — uloga živi, i zaslužuje da živi. Ako je odgovor tišina, isprika i „pa, netko mora to raditi” — upravo si pronašao sinekuru, i ona se, čestitamo, plaća redovito, prvog u mjesecu.

I zato je zadnja stvar koju treba reći ova: ako je ova enciklopedija, do sada, nekome u tvom timu bila zabavna — dobro, svrhu je ispunila, baka je odradila svoje, idi po pivo. Ali ako je nekome u tvom timu bila neugodna — ako je pri riječi „ritual” netko nervozno pogledao u ekran, ako je „telefonska centrala s backlogom” zaboljela konkretno, s imenom i prezimenom — to je, iznenađujuće, dobra vijest. To je prvi simptom da je taj tim još živ. Firme koje su stvarno mrtve u ovom smislu ne osjete ništa; kod njih se sinekura odavno ugnijezdila u kulturu i zove se „kako mi ovdje radimo”. Bol pri čitanju znači da je test još moguće primijeniti, a rezultat još moguće promijeniti. To je, ako ništa drugo, razlika između bolesti koja se liječi i one koja se samo administrira.