Agile-industrijski kompleks

Prošlo poglavlje ostavilo te je na skijalištu, pod plavim nebom planine Wasatch, sa sedamnaest ljudi koji su upravo potpisali nešto lijepo i kratko — i u to iskreno vjerovali. Dobro. Sad skini naočale za sunce i pogledaj ostatak računa, jer manifest je bio predjelo, a ovo je glavno jelo. Poslužuje se s kamatom.

Evo činjenice koja ne treba fusnotu jer je javna, samo je nitko ne gleda dovoljno pažljivo: dokument koji je pokrenuo cijelu priču ima manje riječi od ove rečenice koju upravo čitaš, umnožene tri puta. Četiri vrijednosti, dvanaest principa, jedna stranica koju možeš pročitati brže nego što ti se kava zagrije. Ta stranica, uzgred, nigdje ne spominje riječ „sprint” — pojam koji će poslije postati sinonim za cijeli pokret: fiksni radni ciklus, najčešće dva tjedna, na kraju kojeg tim treba isporučiti komad softvera koji stvarno radi. Manifest je besplatan. Uvijek je bio besplatan. I baš je ta besplatnost postala najskuplja stvar u modernoj industriji softvera.

U ovom poglavlju ne pitamo je li agile dobar ili loš — to smo, koliko-toliko, odradili. Pitamo nešto prljavije i korisnije: tko je na ovome zaradio, koliko, i je li ta zarada ikad povezana s time da tvoj softver izlazi bolji, brži ili uopće izlazi. Ekonomija ne pita za vjeru. Ekonomija pita za priljev novca, a priljev novca vrlo rado prati priču koja se lijepo prodaje, a ne priču koja stvarno radi.

Slijedimo tu rijeku novca od skijaškog odmarališta u Utahu, gdje je sve krenulo kao skup od svega četiri vrijednosti i dvanaest principa, do tvog kalendara sutra ujutro, gdje je završilo kao dvotjedni ritual koji nitko ne bira, samo ga naplaćuje netko drugi. Na svakoj stanici — certifikat, trening, alat, konferencija, coach — postavljamo isto pitanje, bez milosti i bez ideologije: tko ovdje što prodaje, i radi li to nešto što se ne bi dogodilo i bez njega?

Upozorenje unaprijed, jer ovo poglavlje ima zube: nije napadnuto zato što je agile loša ideja. Napadnuto je ono što se dogodi kad se dobra i besplatna ideja pretvori u proizvod koji se mora obnavljati, certificirati i renovirati svake tri godine, s cijenom koja nikad ne pada. Manifest je i dalje na netu, i dalje besplatan, i dalje ga skoro nitko ne otvara — jer zašto bi, kad postoji netko spreman naplatiti ti dvodnevni tečaj da ti ga prepriča.

Krenimo od brojke koja se ne osjeti kao brojka dok je ne rastegneš na papiru. Certified ScrumMaster — dva dana, jedan PowerPoint, jedan test na kojem je teško pasti, i onda imaš certifikat koji tvrdi da znaš voditi timove kroz nešto što se u suštini svodi na četiri rečenice manifesta i šesnaest stranica pravila igre. Cijena po glavi, ovisno o tržištu i predavaču, negdje između tisuću i tisuću i pol dolara. Organizacija koja ta uvjerenja izdaje, Scrum Alliance, do danas je podijelila preko milijun takvih certifikata. Ne stotinu tisuća — milijun. Pomnoži ti to, ja nemam želuca.

Ali dobro, reći ćeš, to je početnička razina, svi negdje moraju krenuti. Pa krenimo dalje uz stube, jer Scaled Agile Framework, poznatiji kao SAFe, taj isti model nataknuo je na cijelu piramidu i pretvorio ga u pretplatu. SAFe Agilist, SAFe Practitioner, SAFe Program Consultant — svaka razina ima svoj tečaj, svaka razina svoju cijenu, i onda, ovo je moj favorit, svaka razina svoju godišnju naknadu za obnovu. Doslovno plaćaš pretplatu da tvoj certifikat i dalje vrijedi. Ne za novo znanje. Ne za novi tečaj. Za to da ostane upisan u bazi kao valjan. To više nije edukacija, to je pretplata na legitimitet, kao Netflix, samo umjesto filmova dobiješ dozvolu da na LinkedInu iza imena pišeš »SPC«.

I onda dolazimo do prave utrke — razine 'enterprise', odnosno onoga što se u velikim korporacijama zove 'ozbiljni novac' — gdje se cifre više ne mjere u stotinama dolara, nego u milijunima. Velika konzultantska kuća uđe u banku, osiguravajuće društvo ili telekom i najavi agilnu transformaciju cijele organizacije. Slijedi trogodišnji ugovor, timovi konzultanata koji se useljavaju u prazne katove zgrade, radionice, sesije coachinga, izvještaji o »zrelosti« (»maturity assessment«, jer sve mora imati englesko ime da opravda cijenu) — i na kraju, nakon što je potrošeno nekoliko milijuna eura i tri godine, mjerljivi rezultat. Koji je, kad ga skineš do kostiju: stari sastanak se sada zove drugačije.

Ovdje moramo stati i postaviti pitanje koje se rijetko postavlja u pravom smjeru: tko, zapravo, kupuje ovo? Odgovor nije »developeri«. Developeri nikad nisu potpisali ugovor s Deloitteom. Kupuje menadžment, i menadžment ne kupuje transformaciju. Menadžment kupuje alibi.

Zamisli direktora IT-a čiji projekt kasni dvije godine i probija budžet triput. Pitanje s uprave neće biti »zašto kasnimo«, pitanje će biti »što ste poduzeli«. A »poduzeli smo Agile transformaciju s vodećom svjetskom konzultantskom kućom« zvuči neizmjerno bolje na sastanku uprave nego »pustili smo timove da sami organiziraju posao i platili im par knjiga«. Prvo ima fakturu, drugo nema. Prvo se može staviti u kvartalni izvještaj kao inicijativa, drugo se ne može staviti nigdje jer se ne vidi — jer, ironično, kad agilne prakse stvarno rade, one su tihe. Nema PowerPointa za »tim je jednostavno počeo raditi bolje«.

Dakle, prije nego krenemo dalje niz ovaj lanac — prema coachevima koji nikad nisu shippali liniju koda, prema standupovima od sat vremena u kojima svi sjede (da, 'standup' je sastanak na kojem se, ironično, uglavnom sjedi) — zapamti ovu dijagnozu, jer sve ostalo u ovom poglavlju samo je njezina razrada: potražnja za alibijem stvorila je ponudu za industriju. Nitko nije morao prisiliti tisuće firmi da plate za SAFe licence. One su same stale u red, jer je red bio jeftiniji od priznanja da nešto ne znaju popraviti.

Dobro, novac je krenuo od skijališta prema kalendaru — sad da vidimo gdje sjeda kad stigne. Postoji zanimanje koje prije 2001. nije postojalo, koje ne stoji u nijednom inženjerskom kurikulumu, a danas zarađuje više po satu nego polovica tima koji ga sluša. Zove se agile coach, i vrijedi ga secirati pošteno — jer generalizacija bez ograde je lijena, a ovdje ograde stvarno postoje.

Postoje sjajni agile coachevi. Ljudi koji su desetljeće pisali kod, gledali projekt kako umire iz iznutra, pa odlučili da im je draže spašavati timove nego pisati još jednu banalnu aplikaciju za upis i brisanje podataka iz baze (to je ono što programeri zovu CRUD-om — ništa poetično, samo svakodnevni kruh posla). Njima skidam kapu — i njih ova sekcija ne cilja. Cilja profil koji je postao prečest da bi bio slučajnost: netko tko je odradio dvodnevni tečaj za „certificiranog scrum mastera”, dobio PDF sa zlatnim rubom, i već sljedeći ponedjeljak „coacha” timove koji zajedno imaju više godina isporučenog softvera nego što on ima godina karijere. Certifikat, ne portfolio. Prezentacija, ne dokaz stvarno napisanog i predanog koda.

A onda dođe scrum-of-scrums. Ideja je bila razumna: velik projekt, previše timova da bi se svi gledali u oči, pa jedan predstavnik iz svakog tima ode na kratak sastanak i prenese status naviše. Fino. Problem je što industrija ne zna stati na jednoj razini kad postoji naslov za drugu. Pa imaš scrum-of-scrums, koji izvještava scrum-of-scrums-of-scrums, koji na kraju izvještava nekoga toliko udaljenog od koda da bi mu i Excel bio egzotičan alat. Svaka razina dodaje sastanak, svaki sastanak dodaje coacha koji ga facilitira, i u jednom trenutku organizacija ima piramidu ljudi koji izvještavaju o izvještavanju o poslu koji se, teoretski, negdje dolje još i radi.

Pa onda zapisničar sprinta. Ne šala — u nekim organizacijama postoji radno mjesto, s punim radnim vremenom, čiji je posao da bilježi što se dogodilo na standupu, retrospektivi i sprint reviewu, formatira to u Confluence stranicu, i šalje distribucijsku listu koju nitko ne čita jer su svi bili na sastanku o kojem izvještaj govori. Retrospektiva je, usput budi rečeno, sastanak na kraju sprinta na kojem tim sjedne i prođe kroz ono što je dobro prošlo, što je zagorjelo i što bi trebalo promijeniti sljedeći put — u teoriji koristan ritual, u praksi često još jedan sat u kalendaru koji netko mora „zapisnički” obraditi. To je administrativni posao obučen u agilnu terminologiju, plaćen iz istog budžeta koji je trebao ubrzati isporuku, i njegovo puno postojanje je najbolji mogući dokaz da je proces počeo trošiti više resursa nego što štedi.

Ono što ovu priču čini manje novom nego što bi coachevi voljeli — jer novo se lakše naplaćuje — jest da smo je već gledali. Devedesetih je bio ISO 9000: konzultanti koji dolaze u firmu, propisuju procedure, izdaju certifikat da firma „radi po standardu”, i odlaze bogatiji dok firma ostaje s hrpom dokumentacije koju nitko ne ažurira. Zatim je stigla Six Sigma, sa svojim pojasevima — zeleni, crni, master crni — hijerarhijom titula koja zvuči kao borilački sport, a u stvarnosti mjeri defekte u proizvodnim linijama koje agilni coach nikad u životu nije vidio. Isti ekonomski obrazac uvijek iznova: standard, certifikacija, obnova pretplate, konzultant koji putuje od klijenta do klijenta i prodaje isti materijal, samo s drugim logom na prvoj stranici.

Migracija je bila skoro bešavna. Kad je potražnja za Six Sigmom splasnula, dio tih ljudi nije promijenio zanimanje — promijenio je vokabular. Ista vrsta prezentacije, iste tablice s bojama, isti samouvjereni ton, samo su „procesne mape” postale „mapiranje korisničkih priča”, a „kontinuirano poboljšanje” postalo „inspect and adapt” (u prijevodu: pogledaj što radiš i pokušaj to raditi malo bolje — ista stara ideja, samo u novoj košuljici). Ne radi se o zavjeri, radi se o tržištu koje nagrađuje sposobnost prodaje okvira, bez obzira koji je okvir trenutno u modi. Prošlo desetljeće je trebalo pojaseve, ovo desetljeće treba bedževe sa Scrum Alliance logotipom, sljedeće desetljeće će tražiti nešto treće, a isti ljudi će biti tu, spremni s novim certifikatom u ladici.

Ništa od ovoga ne znači da facilitator (osoba čiji je posao da vodi sastanke i pazi da tim poštuje agilni proces, bez da ona sama piše kod) ne može biti koristan. Znači samo da bi, prije nego što potpišeš ugovor, trebalo pitati jedno neugodno pitanje — isto pitanje koje bi trebalo postaviti i svakom pojasu Six Sigme prije njega: što je ova osoba osobno isporučila, i tko je platio kad se nije uspjelo? Ako je odgovor „ništa” i „nitko”, upravo si kupio certifikat, ne iskustvo. A ta razlika, mala na papiru, u budžetu naraste do brojke koju bismo trebali izgovoriti glasno, na sljedećoj retrospektivi koja ništa neće promijeniti.

Nastavimo obdukciju kalendara. Uzmi standup (svakodnevni sastanak tima, nazvan po tome što se doslovno stoji, a ne sjedi). Ime mu kaže sve — trebao je trajati koliko traje da svi, stojeći, s kavom u ruci, kažu tri rečenice: što sam radio, što radim, što me koči. Petnaest minuta, ne sjedneš, nema vremena da se raspričaš, jer te bole noge. Genijalno u svojoj brutalnosti. A onda pogledaj današnji standup u prosječnoj korporaciji: dvanaest ljudi u sobi sa stolicama, kava u termosici, netko otvara Jira board (ekran s karticama koje predstavljaju poslove za obaviti, digitalna verzija cedulja na zidu) i prolazi kartice jednu po jednu, netko pita „a je li to blokirano na DevOps timu”, petnaest minuta postane pedeset, i svi sjede. Sjede. Na standupu. Ime rituala je postalo spomen-ploča onome što je nekad značio — kao da zoveš nešto „brzi sastanak” dok ono traje duže od ručka.

Pa story pointovi (bodovi kojima tim procjenjuje koliko je nekog posla, umjesto da kaže broj sati). Ovo je moj favorit, jer je toliko elegantna prevara da zaslužuje čestitku. Uzmeš procjenu — inherentno maglovitu, subjektivnu, ovisnu o tome je li developer jučer spao ili se posvadio s partnericom — i obučeš je u Fibonaccijev niz, onaj gdje je svaki broj zbroj prethodna dva: 1, 2, 3, 5, 8, 13. Odjednom osjećaj „ovo je otprilike toliko posla” zvuči kao matematika. Zvuči kao da postoji formula. Nema formule. Postoji soba ljudi koji dižu kartice s brojevima i glasno pogađaju, baš kao što bi astrolog pogledao natalnu kartu i rekao „Merkur je u retrogradu, bit će komplicirano”. Fibonacci ovdje ne mjeri ništa — on samo daje pogađanju znanstveni kostim, da menadžer u tablici može upisati broj umjesto „ne znam, možda”.

I tu je novac, tiho, u pozadini svega ovoga. Svaki od ovih rituala, kad je izgubio svrhu, nije nestao — jer netko na njemu i dalje zarađuje. Uzmi 'velocity', broj koji kaže koliko story pointova tim u prosjeku odradi po sprintu — zvuči kao ozbiljna metrika, a u praksi je to prosjek pogađanja iz prošlih pogađanja, samo nacrtan u grafu da izgleda kao trend. Alat koji taj velocity graf crta naplaćuje se po korisniku, mjesečno. Coach koji vodi retrospektivu naplaćuje se po satu. Certifikat koji te uči kako pravilno napisati story point naplaćuje se jednom, uz obećanje da vrijedi zauvijek. Ritual ne treba raditi da bi se prodavao — treba samo postojati u kalendaru, dovoljno redovito da nekome opravda fakturu.

Dobro, dosta sam pljuvao. Sad je red da druga strana dobije riječ — i da joj se stvarno posluša, jer ako sam pošten (a trudim se), obrana ima tri argumenta i sva tri su dobra. Ne samo dobra — jedan od njih je toliko dobar da bi trebao stajati na ulazu u svaku kancelariju koja razmišlja o vraćanju starog sustava.

Prvi argument: originalne prakse rade. Ne u PowerPointu, ne na certifikatu — u stvarnim timovima, malim, gdje ljudi jedni drugima vjeruju i gdje netko od njih smije reći „ovo je glupo” i stvarno se nešto promijeni sutradan. Firma 37signals (danas Basecamp) godinama radi u ciklusima koji mirišu na agilni duh, bez agilnog cirkusa — nema Scrum Mastera, nema story pointova, ima šest tjedana rada i jasnu odluku tko što gradi. Valve je desetljećima funkcionirao bez menadžera u klasičnom smislu — kaotično, da, ali proizvodi su izlazili. Manje poznat, ali stvaran primjer: mali timovi u fintech startupima koji odrade desetominutni razgovor stojeći kraj aparata za kavu, ne zato što tako piše u manifestu, nego zato što je to najbrži način da ne izgube dan. Zajednički nazivnik nije metodologija — zajednički nazivnik je povjerenje i ovlast. Kad tim smije sam odlučiti kako radi, i kad menadžment ne treba dokaz da se nešto radi, cijela nadgradnja postane nepotrebna sama od sebe. Agile u tim uvjetima nije proizvod koji se kupuje — nestane potreba za njim, jer stvar koju je trebao simulirati (autonomija) već postoji.

Drugi argument, i priznajem da je jači nego što bih volio: certifikati kao signal na tržištu rada nisu glupost, nego racionalan odgovor na šum. Kad HR odjel pregledava tri stotine prijava za poziciju product ownera — osobe koja odlučuje što se gradi i kojim redom, dakle šefice popisa želja za proizvod — kratica CSM (Certified ScrumMaster) na CV-u nije dokaz stručnosti, ali je filter. Znači da je osoba prošla kroz neki proces, da barem zna terminologiju, da se neće zbuniti kad netko spomene retrospektivu. Isto vrijedi za bilo koji certifikat u bilo kojoj industriji — od PMP-a do AWS Solutions Architecta. Nitko razuman ne misli da papir znači isto što i stručnost. Ali u odsustvu boljeg filtera, papir je bolji od ničega. Kritika ovdje ne ide na developera koji je odradio dvodnevni tečaj da poveća plaću za pregovaranje — to je pametan potez, ne izdaja principa. Kritika ide na sustav koji je stvorio situaciju u kojoj papir vrijedi više od portfelja. To je razlika koju vrijedi držati oštrom: mrzi igru, ne igrača.

Treći argument je onaj koji stvarno boli, jer ga je najteže opovrgnuti: prije agilea bilo je gore. Puno gore. Vratimo se na vodopadne molohe iz drugog poglavlja — projekte s dvogodišnjim ciklusima specifikacije, gdje je zahtjev napisan u siječnju, a softver isporučen u prosincu druge godine, u trenutku kad tržište već traži nešto sasvim drugo. Gdje je promjena zahtjeva značila novi dokument, novi odbor, novu rundu odobrenja koja traje mjesecima. Ljudi koji danas cinično kimaju na standupove često su isti ljudi koji bi, da im vratiš 1998., za tjedan dana molili za povratak sprinta od dva tjedna. To je pravi rizik ove kritike — amnezija. Lako je rugati se ritualu kad zaboraviš čemu je taj ritual bio alternativa. Kritičar koji tvrdi da je sve bilo bolje prije agilea rijetko je stvarno radio prije agilea. On romantizira odsutnost birokracije koju nikad nije proživio.

Dakle, poštena bilanca prije zadnjeg poglavlja: prakse su dobre, certifikati su racionalni unutar lošeg sustava, a alternativa je bila gora. Sve troje istovremeno istinito. Pitanje koje ostaje nije je li agile bolji od vodopada — jest, neupitno. Pitanje je zašto je nešto tako jeftino i jednostavno — povjerenje, mali tim, ovlast da odlučuješ sam — trebalo pretvoriti u industriju koja se mjeri milijardama. Na to obrana nema odgovor. I upravo tamo sljedeći odjeljak ispisuje račun.

Dobro, presuda. Ali prije nego je izreknem, moram optuženog na trenutak pustiti da postane tužitelj — jer developeri koji su cijelo ovo poglavlje kimali glavom i mrmljali „konačno netko kaže” imaju jedan mali problem. Isti developer koji na Slacku piše da je standup gubljenje vremena, koji se u kuloarima žali na retrospektive kao na posjet zubaru, koji je pročitao Manifest i zna napamet da vrijednosti idu iznad procesa — taj isti developer u ponedjeljak u devet i trideset sjedi na tom istom standupu od petnaest minuta. Ne buni se. Ne odlazi. Ne šalje kalendarski pozivnicu za ukidanje.

Dakle, ni developeri nisu čisti u ovoj priči. Uzimaju plaću za sate potrošene u ritualima koje sami zovu gubljenjem vremena, a onda se čude da ti rituali ne nestaju. Zašto bi i nestali? Nitko iznutra stvarno ne glasa protiv njih, a izvana ih prodaju ljudi kojima je to posao. Kad se svi u sobi tiho slažu da je nešto glupo, ali svi ipak dolaze — to nije otpor, to je rutina s dodatnim korakom prezira.

Pa dobro, Zoki, što onda ostaje? Bacamo sve, vraćamo se u vodopadne pećine? Ne. Postoji test, iznimno jednostavan, koji rastavlja praksu od poreza — i vrijedi za standup, retrospektivu, story pointove, SAFe kartice sa šesnaest boja, sve. Tri pitanja. Prvo: skraćuje li ovaj proces vrijeme između kad se nešto pokvari i kad to netko primijeti? Drugo: daje li timu koji ga provodi stvarnu ovlast da nešto promijeni na temelju njega, ne samo da o tome priča? Treće — i ovo je ono koje boli — bi li tim taj proces zadržao da mu sutra netko dao slobodan izbor, bez posljedica, bez da ga menadžer gleda popreko?

Ako proces padne na sva tri pitanja, on nije praksa. On je porez. Plaćaš ga jer postoji administracija koja ga naplaćuje, ne jer ti donosi povrat. Standup koji traje sat vremena i na kojem se ništa ne odlučuje pada na sva tri. Retrospektiva bez ovlasti za promjenu pada na drugo i treće. Velocity kao KPI pada na sve tri odjednom, s takvom lakoćom da bi se čovjek mogao zapitati je li test uopće bio potreban.

A ono što prođe test — dvominutni standup koji stvarno otkrije blokator prije nego postane požar, retrospektiva koju tim traži jer je jedini trenutak kad se stvarno nešto promijeni — to nije Agile-industrijski kompleks. To je samo posao, dobro obavljen, bez potrebe za certifikatom koji to potvrđuje.