Larry Ellison miriše krv (1977)

1977. Godina u kojoj je Amerika odlučila da je znanstvena fantastika zapravo dobra ideja za kino, i George Lucas je od toga napravio carstvo prije nego što je carstvo u filmu uopće postojalo. Disko kugla se vrti, Bee Gees još nisu snimili onu pjesmu koja će te progoniti u liftovima do kraja života, a negdje u predgrađu Kalifornije netko lemi Apple I na garažnom stolu misleći da je to hobi, a ne industrija. Sve zvuči šareno, mladenačko, revolucionarno. Frizbi na parkiralištu, sandale, entuzijazam.

E sad, zaboravi sve to — to nije priča ovog poglavlja.

Jer paralelno s tim šarenim svijetom garažnih revolucionara postoji drugi svijet: siva zgrada s tapisonom boje mokrog betona, gdje se nosi kravata i gdje se riječ „inovacija” ne koristi nikad, jer zvuči nepouzdano. To je svijet poslovnog računalstva — velikih sustava koje danas zovemo „enterprise”, a tada su to bili prosto ozbiljni ugovori s ozbiljnim novcem. Srce toga svijeta su IBM-ovi mainframeovi, ormari veličine sobe koji su tutnjali u klimatiziranim podrumima i radili ono što danas rade poslužitelji u data-centrima, samo deset puta glasnije i sto puta skuplje. Tu su vladini ugovori, budžeti s toliko nula da ih računovođa prepiše dvaput da provjeri je li dobro pročitao. Tu se ne prodaje san. Tu se prodaje pouzdanost, revizija, dokumentacija u tri primjerka. Tu, ako tvoj sustav padne, ne gubiš korisnika — gubiš ugovor vrijedan koliko cijela garažna scena zajedno.

I baš u tom sivom svijetu, godine kad je Luke Skywalker pucao po Zvijezdi smrti, jedan tip u Santa Clari čita znanstveni rad. Ne strip, ne priručnik za sastavljanje kućišta — akademski rad, objavljen od strane IBM-ovih istraživača, o nečemu što se zove relacijska baza podataka. Zamisli hrpu Excel tablica, svaka s urednim redovima i stupcima, s tim da te tablice mogu razgovarati jedna s drugom — u jednoj imaš popis kupaca, u drugoj njihove narudžbe, i moguće ih je povezati bez kopiranja svega u jednu masivnu, nepreglednu tablicu. I dok cijela dolina gleda u budućnost sastavljenu od plastičnih kućišta i disketa, on gleda u budućnost sastavljenu od tablica, redaka i stupaca. Zvuči dosadno. Nije.

Silicijska dolina 1977. još nema riječ za tip lika kojeg ćemo upoznati. Nema termina „prodavač-vizionar”, nema kulture startup glorifikacije, nema TED govora o disrupciji (uostalom, TED-a još nema ni u naznakama — to je priča za dvadesetak godina kasnije). Postoje inženjeri koji vjeruju da dobar proizvod govori sam za sebe, i postoje birokrati koji kupuju ono što je provjereno. Nitko u tom trenutku ne zamišlja da će jedan čovjek te dvije stvari spojiti na način koji će zauvijek promijeniti kako se softver prodaje — ne poboljšavanjem proizvoda, nego jednostavno govoreći ljudima da proizvod postoji i da radi, mnogo prije nego što je bilo koje od to dvoje bilo istinito.

Dakle. Zabavljajte se sa Zvjezdanim ratovima, diskom i garažnim revolucionarima. Mi idemo u drugu zgradu, onu bez prozora, gdje se upravo potpisuje ugovor koji nitko izvan tri čovjeka na svijetu ne bi trebao vidjeti — a plaća ga tvoja porezna prijava.

1977. godina. Negdje u zgradi IBM-a u San Joseu sjedi tim istraživača pod nazivom System R i radi nešto što će IBM-u kasnije, u trenutku kad računovođe budu brojale propuštenu zaradu, izgledati kao najskuplja akademska pogreška u povijesti informatike. Rade relacijsku bazu podataka po idejama Edgara Codda, matematičara koji je smislio kako podatke posložiti u uredne tablice koje se mogu povezivati jedna s drugom, i smišljaju jezik za pretraživanje tih podataka — zovu ga SEQUEL, kasnije SQL, kad ih odvjetnici zaštitnih znakova nauče pravopisu. I onda, umjesto da to zakopaju u trezor s natpisom POSLOVNA TAJNA, rade nešto suludo: objavljuju sve. U znanstvenim časopisima, na konferencijama, s punim nacrtima arhitekture, algoritmima, primjerima koda. Besplatno. Svima.

Razlog je, koliko god zvučalo bizarno, iskren. IBM je u to doba prodavao mainframove i IMS, hijerarhijsku bazu podataka koja je već punila džepove, i po internoj politici relacijski model bio je zanimljiv akademski projekt, a ne prijetnja vlastitom kruhu. Neka istraživači igraju svoje igre i objavljuju radove — tako se grade reputacije i doktorati, tako firma izgleda kao da vodi znanost, a ne samo prodaje kutije sa žicama. Nitko u odjelu za strategiju nije sjedio i mislio: „Ako ovo objavimo, za tri godine netko će nam to prodati natrag kao proizvod.” Zašto bi? Tko bi bio tako lud da uzme tuđi besplatni domaći zadatak i od njega napravi milijardersku kompaniju?

Larry Ellison. Ili točnije, Ellison i njegova dva suosnivača, Bob Miner i Ed Oates, dok su radili konzultantske poslove za, gle iznenađenja, CIA-u. Netko od njih — povijest se ovdje malo grana, ovisno koju verziju priče vjeruješ, a to ćemo riješiti u posebnoj kutiji za šokantne činjenice — nabasa na IBM-ove radove o System R-u. Čitaju ih pažljivo, onako kako čita netko kome baš usred proučavanja tehničke dokumentacije sine poslovni plan. IBM je, bez da to i sam zna, upravo napisao specifikaciju za proizvod koji još ne postoji na tržištu i potpisao ga vlastitim imenom kao garancijom kvalitete.

I tu je prva prava lekcija ovog poglavlja, ona koja se ponavlja kroz cijelu povijest tehnologije dovoljno puta da prestane biti slučajnost: ideja rijetko vrijedi onoliko koliko misliš da vrijedi. Vrijedi onoliko koliko vrijedi netko tko je voljan tu ideju prodati prije nego što je uopće dovrši. IBM je imao pametnije inženjere, bolje resurse i sedam godina prednosti u razmišljanju o relacijskim bazama podataka. Ellison je imao nešto što IBM u tom trenutku nije trebao imati, ali je imao — pročitane radove i potpuni nedostatak grižnje savjesti.

Prije nego što je Oracle prodao ijedan komad softvera nekoj banci, osiguravajućem društvu ili normalnoj firmi koja plaća račune na vrijeme, prodao ga je ljudima koji ne plaćaju račune na uobičajen način — plaćaju iz crnih fondova, dijela vladinog budžeta namijenjenog tajnim operacijama, koji nitko javno ne revidira i za koji nitko ne traži detaljno opravdanje kako je novac potrošen. Ljudi iz takvih fondova ne postavljaju previše pitanja, i ne traže povrat novca kad im nešto ne radi. Prvi kupac Larryja Ellisona i njegove dvojice suosnivača, Boba Minera i Eda Oatesa, bila je Središnja obavještajna agencija Sjedinjenih Američkih Država. Da, ta CIA.

Priča ide ovako: agencija je tražila sustav za upravljanje podacima za interni projekt, kodnog imena — pripremi se za obrat koji ćeš pola poglavlja predosjećati — »Oracle«. Ne firma po projektu, nego projekt po kojem će firma dobiti ime. Ellison i ekipa su tada još poslovali pod nazivom Software Development Laboratories, što zvuči kao naziv koji je smislio odbor od pet ljudi koji se ne slažu ni oko boje tepiha — i vjerojatno jest. Kad im CIA dade priliku da rade na nečemu što se zove Oracle, netko u sobi kaže: e, to je bolje ime od našeg. I tako to ostane.

Ono što ovdje stvarno treba zapamtiti nije trivija o imenu — nego mehanika prodaje. Vlada Sjedinjenih Država nije čekala da proizvod bude gotov, testiran, dokazan, uglancan. Vlada je platila unaprijed, za sustav koji je u tom trenutku bio, realno govoreći, skup i pomalo maštovit u opisu vlastitih mogućnosti. Ellison je znao nešto što će ponoviti cijeli život: da onaj koji prvi potpiše ugovor često nije onaj koji dobije najbolji proizvod, nego onaj koji je najviše vjerovao u priču koju mu prodavač priča.

I zašto bi baš CIA bila spremna kupiti nešto nedovršeno? Zato što obavještajna zajednica u to doba ima problem koji nema veze s marketingom, nego s realnošću: gomile podataka, prikupljanih iz desetaka izvora, koje treba pretraživati i povezivati brže nego što to dopuštaju hijerarhijske baze podataka koje IBM prodaje uz svoje mainframeove — sustavi u kojima su podaci poslagani strogo, red po red, kao stablo, i gdje svaki novi način pretraživanja znači da netko mora iznova prekopati cijelu strukturu. Relacijski model — onaj isti koji je Codd opisao u radu koji je Ellison pročitao (vidi prethodnu sekciju) — obećavao je upravo to: pretraživanje podataka na način na koji ih čovjek stvarno želi pretraživati, a ne na način na koji ih je programer davno strukturirao. Agencija nije kupovala proizvod. Agencija je kupovala opciju da problem, za koji trenutno nema rješenja, možda uskoro ima rješenje.

Novac vlade nije samo platio plaće. Novac vlade je platio vjerodostojnost. Kad mala firma iz Silicijske doline — pojam je tada tek odnedavno u upotrebi, ali dolina je dolina — dođe kod sljedećeg kupca i kaže: „Radimo za vladu”, to nije mala stvar. To je pečat. Nije bitno je li ugovor bio za tri čovjeka koji rade u iznajmljenom uredu s jednim telefonom. Bitno je da na papiru stoji CIA, a papir ne pita koliko je zaposlenih u firmi bilo tog dana.

Do trenutka kad Oracle stigne do druge, treće, četvrte firme koja nije obavještajna agencija nego običan kupac s računovodstvom koje traži dokaze, priča je već ispričana dovoljno puta da zvuči kao činjenica: „Radimo za vladu, dakle radimo.” A onda dolazi dio koji je, iskreno, i smješniji i pametniji od svega — kako numerirati proizvod koji tek treba dokazati da postoji. I tu Ellison povlači potez koji zaslužuje vlastiti pasus, i vlastito poglavlje unutar poglavlja.

Evo prve lekcije iz Ellisonove škole biznisa, one koju ti nijedan MBA program neće naplatiti tri stotine tisuća dolara da te nauči: kad izbacuješ proizvod na tržište, nemoj ga zvati verzija 1. To zvuči kao pokusni kunić, kao nešto što tek testiraš na živim ljudima. Zovi ga verzija 2. Zvuči kao da negdje postoji verzija 1 koja je već prošla kroz vatru, koja je stabilna, dotjerana, provjerena od nekog drugog jadnika prije tebe. Kupac se opusti. A verzije 1 — nikad nije bilo. Ni retka koda, ni jednog jedinog kupca. Samo naljepnica s brojem 2, zalijepljena na nešto što je jučer izašlo iz pisaće mašine.

Ovo nije urbana legenda koju širi netko tko mrzi Oracle — ovo je poslovna odluka, dokumentirana, priznata, gotovo se time hvale. Relacijska baza podataka koju su prodavali CIA-i, pa onda i drugima, na tržište je izašla kao Oracle verzija 2, 1979. godine, dok su konkurenti tek pisali dokumentaciju za svoju verziju 1. Zašto? Jer je Ellison shvatio nešto što je IBM-u, sa svim njegovim doktorima znanosti i internim recenzijama, trebalo desetljeće da nauči: percepcija je proizvod. Prodaješ osjećaj sigurnosti, ne redove koda. Kupac ne kupuje bazu podataka. Kupac kupuje mir da ga šef neće otpustiti zato što je odabrao nešto nedovršeno.

A dovršeno to sigurno nije bilo. Ovo je bila kompanija čiji je moto, nezapisan ali živ u svakoj poslovnoj odluci, glasio prodaj pa napravi. Ne napravi pa prodaj — to je za inženjere koji vole spavati noću. Prodaj prije nego proizvod uopće postoji, potpiši ugovor, uzmi predujam, i onda — u panici, uz kavu i bez vikenda — sagradi ono što si upravo obećao da već imaš. Rizično? Apsolutno. Ali i genijalno, u onom cinično-kapitalističkom smislu: tko prvi potpiše ugovor, taj određuje što je tržište uopće tražilo.

I sagradili su, otprilike. Rani Oracle je, po svim svjedočanstvima ljudi koji su ga stvarno instalirali, bio krcat bugova do te mjere da su neki od njih postali interni folklor — priče koje su se prepričavale na konferencijama godinama poslije, s onim ponosom veterana koji je preživio rat. Upiti (naredbe kojima od baze tražiš podatke, recimo „daj mi sve kupce iz Zagreba”) vraćali su pogrešne rezultate. Instalacije su padale na pola puta. Dokumentacija je opisivala funkcije koje su postojale samo u planovima, ne u kodu. Ono što bi danas bio razlog za razorne recenzije na internetu i masovni odljev korisnika, tada je prolazilo — jer alternative su bile još gore, ili nisu postojale, ili su bile IBM-ove, što je značilo šestomjesečno čekanje na povratni poziv.

I tu dolazimo do prave poante, one koja se ne uči na fakultetu nego u praksi, obično skupo: kupcima u kasnim sedamdesetima i ranim osamdesetima nije previše smetalo što proizvod ne radi kako treba, jer nisu kupovali proizvod. Kupovali su obećanje da neće biti sami kad nešto pođe po zlu. Kupovali su podršku, telefonski broj koji netko javi, čovjeka koji dođe popraviti štetu. Oracle je to shvatio ranije i bolje od bilo koga — softver je bio trojanski konj, a prava roba unutra zvala se odnos. Ugovor koji se produljuje. Konzultantski sati koji se naplaćuju. Nadogradnje koje uvijek dolaze baš na vrijeme da riješe problem koji je prethodna verzija stvorila.

Nije to bila prevara u pravnom smislu — nitko nije lagao o postojanju funkcija koje apsolutno ne postoje, uglavnom. Bila je to kalibrirana hrabrost, ona vrsta koja u retrospektivi zvuči kao genijalnost, a u trenutku je zvučala kao ludilo. Ellison je znao nešto što će mu ostati vjerno cijelu karijeru: u B2B softveru (poslovima gdje jedna firma prodaje drugoj firmi, ne običnom kupcu u dućanu) onaj koji prvi uvjeri kupca da potpiše, dobiva vrijeme da postane onaj koji je u pravu. Verzija 1 nikad nije trebala postojati. Verzija 2 je trebala samo — u nekom trenutku, prije nego kupac shvati — konačno prestati biti fikcija.

Evo poante koju treba shvatiti prije brojki: IBM u 1977. nije spor jer su glupi. IBM je spor jer je bogat. To je razlika koju ljudi stalno brkaju — misle da veliki igrači gube od malih zato što im nedostaje pameti, a zapravo gube zato što im nedostaje motiva. IBM je imao IMS, hijerarhijsku bazu podataka koja je već tada pumpala redovan, dosadan, predvidiv novac iz banaka, aviokompanija i osiguravajućih kuća. Hijerarhijska baza znači da su podaci posloženi kao stablo — moraš unaprijed znati točan put, granu po granu, do informacije koju tražiš; relacijska baza (ona s Excel tablicama iz prošlog dijela) ti dopušta da slobodno povezuješ bilo koje podatke s bilo kojima, bez da unaprijed znaš put — i baš to je bila revolucija. Zamisli da imaš stroj za tiskanje novca u podrumu i netko ti kaže: postoji bolji, elegantniji način da tiskaš novac, samo moraš prvo srušiti stari stroj. Bi li žurio?

IBM-ovi vlastiti inženjeri, oni koji su radili na projektu System R, znali su da je relacijski model bolji — pisali su o tome, objavljivali radove, pa čak i besplatno podijelili nacrte SQL-a cijelom svijetu, kao što smo vidjeli u prošloj sekciji. Ali od ideje do proizvoda koji ugrožava vlastiti mainframe biznis, IBM-ov menadžment je vukao nogu godinama. Ne iz gluposti, nego iz računice: svaki dolar uložen u novi proizvod koji kanibalizira postojeći je dolar koji tvoj vlastiti odjel prodaje mrzi. A u IBM-u 1977. odjel koji prodaje IMS i mainframe rentu imao je u zgradi više utjecaja nego cijeli tim istraživača iz San Jose Research Laba zajedno.

Larry Ellison nije imao taj problem. Larry Ellison 1977. nema ništa što bi mogao kanibalizirati, jer nema ništa. Nema mainframe rentu za zaštititi, nema odjel prodaje koji bi se pobunio, nema šefove koji pitaju zašto riskira postojeći prihod. Kad nemaš što izgubiti, svaka odluka je laka — samo pitaš gdje je najbrži put do novca i ideš tamo, bez sastanaka, bez odbora, bez interne politike. Ovo je prva prava prednost malog igrača, a ekonomisti je zovu na razne načine, ali najjednostavniji naziv glasi: nemaš imovinu koju treba braniti.

A onda dolazi drugi potez, i ovo je onaj koji je stvarno lukav. Oracle nije mogao odmah napraviti proizvod za IBM-ove mainframe kupce — nije imao ni resurse ni pristup toj klijenteli, i realno, IBM bi ih pojeo da su pokušali frontalno. Umjesto toga, Ellison i suosnivači kreću na sporedna vrata: minikompjutere. DEC-ov VAX. Manji strojevi, jeftiniji, koje su kupovala sveučilišta, manje agencije i vladine podružnice koje nisu imale budžet za pravi IBM mainframe, ali su trebale ozbiljnu bazu podataka. Tržište koje je IBM ili ignorirao ili smatrao premalim da se s njim gnjavi.

To je Trojanski konj — ne izgleda kao prijetnja dok se ne nađe unutar zidina. Oracle na VAX-u 1979., 1980., 1981. raste tiho, u nišama koje veliki ne primjećuju: državne agencije s manjim budžetima, sveučilišni laboratoriji, srednje velike firme koje ne mogu platiti IBM-ovu cijenu. Prihod raste — s nekoliko stotina tisuća dolara sredinom desetljeća do preko 20 milijuna dolara do 1984., pa preko 50 milijuna do 1986. Nije to eksplozija koju bi ikakav IBM-ov izvršni direktor primijetio na svom radaru — sve dok jednog dana ne primijeti, a tada je već prekasno mijenjati vlastitu strukturu prihoda preko noći.

IBM na kraju izbaci vlastiti relacijski proizvod, DB2, ali to je 1983. — četiri godine nakon što je Oracle isporučio prvu (nazovimo je iskreno, prilično bugoznu) verziju svoje baze. Četiri godine u tehnološkoj industriji je geološka epoha. I dok je IBM konačno pokrenuo mašineriju, ta mašinerija bila je usmjerena na zaštitu postojeće mainframe baze kupaca, ne na osvajanje novih tržišta — što znači da je DB2 dugo bio proizvod za one koji su već bili u IBM-ovom sustavu, ne oružje za nove kupce. Oracle je već sjedio na terenu koji IBM nikad nije stigao osvojiti, i to je najskuplja lekcija u ovoj knjizi, ponovljena dvaput za dva desetljeća: onaj koji nema što izgubiti obično pobjeđuje onoga koji ima previše toga za obraniti.

Dobro, vrijeme je za konačan obračun. Tko je jeo, tko je gledao. Krenimo od čovjeka koji je sve ovo pokrenuo, doktora Edgara Codda, onog istog koji je 1970. napisao rad o relacijskom modelu i time nesvjesno potpisao ček koji će Larry Ellison naplatiti sedam godina kasnije. Codd je 1981. dobio Turingovu nagradu, priznanje koje u računalnom svijetu vrijedi kao Nobel, samo bez love koja ide s Nobelom. Dobio je i mirno radno mjesto u IBM-u, poštovanje kolega, nekoliko citiranih radova i, realno, mirovinu koja ga nije pretvorila u milijardera. Čovjek koji je izmislio matematički temelj cijele industrije umro je 2003. kao respektabilan, ali ne osobito bogat akademik.

S druge strane imamo Larryja Ellisona, koji relacijski model nije izmislio, nije ga unaprijedio, nije mu čak ni posebno razumio nijanse — pročitao je rad, procijenio da se to može prodati, i onda je to prodao. Danas Ellison ima privatni otok na Havajima (cijeli Lanai, ne dio otoka — cijeli otok), kolekciju borilačkih zrakoplova s kojima ume i sam letjeti, jahtu dugu koliko nogometno igralište i imovinu koja se mjeri u desecima milijardi dolara. Nije loše za momka koji je uzeo tuđu ideju i, kako sam kaže u intervjuima s ponosom koji bi trebao biti nezakonit, prodao je prije nego što je proizvod uopće radio.

A onda imamo treću skupinu, onu koja se najčešće zaboravlja jer nema ni Turingovu nagradu ni privatni otok — inženjere koji su stvarno napisali System R, IBM-ov interni projekt koji je Coddovu teoriju pretvorio u nešto što se moglo pokrenuti na stroju. Donald Chamberlin i Raymond Boyce, ljudi koji su smislili SEQUEL, prapočetak SQL-a. Ljudi koji su danonoćno debugirali indeksiranje i transakcije dok je Ellison još učio kako se piše prodajni prijedlog. Njihova nagrada? Ime u fusnotama akademskih radova, možda spomen na internoj IBM proslavi, i — provjerio sam, nadao se da hoću napisati nešto drukčije, ali nema — nikakva Turingova nagrada. Timu System R ostao je respekt struke i redak na Wikipediji. Firma koja je iskoristila njihov rad da napravi milijardersku industriju zove se Oracle, i ne, oni tamo ne rade.

Ako ti ovo zvuči kao obrazac koji si već negdje vidio u ovoj knjizi — jesi. Xerox PARC je izmislio grafičko sučelje i miš, a novac je odnio Apple. Ovdje IBM izmišlja teoriju i implementaciju, a novac odnosi firma koja nije izmislila ništa osim agresivnog prodajnog stila. Nije to zavjera, nije to nepravda u kozmičkom smislu — to je samo kako kapitalizam funkcionira kad ga nitko ne gleda. Ne nagrađuje se pametnija ideja. Nagrađuje se onaj koji prvi stigne do kupca, potpiše ugovor, i onda se pobrine da se svi ostali osjećaju kao da kasne.

I evo cinične poante za kraj, one koja te ostavi s gorkim ukusom kave koja je odavno ohladila. Da je Codd bio Ellison — agresivan, bez skrupula, spreman prodati vladi softver koji jedva radi — vjerojatno bismo danas pisali o »Codd Corporation«, a ne o Oracleu. Da je Ellison bio Codd — strpljiv akademik koji čeka da se stvari dokažu prije nego što se prodaju — Oracle možda ne bi ni postojao, a relacijski model bi netko drugi, brži i bezobzirniji, prodao pod nekim drugim imenom. Distribucija pojede izum za doručak, svaki put, bez iznimke. Zapamti to sljedeći put kad ti netko kaže da najbolja tehnologija uvijek pobjeđuje. Ne pobjeđuje. Pobjeđuje ona koja prva nađe kupca s dovoljno dubokim džepovima i dovoljno slabim provjerama kvalitete.